협력과 연대의 원칙으로 지역을 발전시킨 몬드라곤
강원도는 지금 저출산, 고령화로 인해 지역소멸의 위기를 맞이하고 있다. 이러한 위기속에서 청년들 또한 계속 대도시로 유출되고 있다. 그렇다면 인구절벽, 지역소멸의 위기를 극복할 수 있는 방법은 없을까? 방법은 지역 내 양질의 일자리를 만들어 자생력을 강화하는 것이다. 자생을 위해서는 경제적인 측면을 빼놓고 이야기할 수 없다. 우리 마을들이 어떻게 지금 같은 위기를 극복하고 헤쳐나갈 수 있을까? 세계 최대 협동조합인 스페인 몬드라곤 협동조합의 사례를 통해 우리가 협력과 연대의 원칙을 통해 자생할 수 있는 방법에 대해 알아보자.
몬드라곤 협동조합이란??
몬드라곤은 스페인 내전으로 기반이 무너져 있던 쇠락한 광산도시 이자 소도시였습니다. 이러한 몬드라곤에 호세 마리아 신부가 부임하면서 작은 변화가 생기기 시작했습니다. 호세 마리아 신부는 지역의 번영을 위해 다양한 시도를 하였고, 그중 지역 사람들의 자생력을 기르기 위해 노력했습니다. 먼저 기술전문학교를 설립하였고, 이 학교는 몬드라곤 협동조합 복합체를 구성하는 기반이 되었습니다. 기술전문학교를 졸업한 졸업생 중 5명이 1956년에 울고(ULGOR)라는 가스 스토브와 난로를 제작하는 협동조합을 설립한 이후 다른 업종에서도 시민들이 스스로 조합을 만들면서 거대한 협동조합으로 성장하게 되었습니다. 그리고 1987년 이런 협동조합들의 공동체인 몬드라곤 협동조합 회사’(Mondragon Cooperative Corporation·MCC)가 출범하게 되었습니다.
△ 사진 출처 : 몬드라곤 공식 홈페이지
몬드라곤 협동조합의 전개과정
| 시기 | 연도 | 주요사항 | 주요내용 |
|---|---|---|---|
| 1950년대 ~1960년대 |
1956 | 울고르(Ulgor) 설립 | 아리스멘디아리에타가 다른 5명과 함꼐 도산 기업 인수해 울고르 설립(석유스토브 생산) |
| 1957 | 울고르(Ulgor) 명칭 변경 | 파고르아라사테(Fagor Arrasate), 프레스기계 제조 | |
| 1957 | 산호세(San Jose) 설립 | 소매협동조합, 1969년 9개 소매협동조합이 합병하여 에로스키(Eroski) 설립 | |
| 1959 | 카하라보랄(Caja Laboral) 설립 | 3개 협동조합을 중심으로 카하라보랄 설립, *바스크어로 에우스카디코쿠차(Euskadiko Kutxa)라고 함. |
|
| 1959 | 라군아로(Lagun-Aro) 설치 | 카하라보랄 내 사회부문(독자적인 사회보장서비스) 설치, 1967년 라군아로가 됨. | |
| 1961 | 라나(Lana) 설립 | 농식품협동조합, 유제품과 목재 등 생산•판매 | |
| 1964 | 울라르코(Ularco) 설립 | 4개 협동조합(울고르 중심)참여 최초 협동조합 그룹 | |
| 1965 | 아우소란(Ausoian) 설립 | 급식서비스 및 공장청소를 중심으로 여성에게 노동기회를 제공하는 협동조합 | |
| 1966 | 알레콥(Alecop) 설립 | 근로학생협동조합, 기술전문학교(Escuela Profesional) 학생노동장에게 학비 및 기숙사비 지불과 교육기회 제공 | |
| 1969 | 에로스키(Eroski) 설립 | 소매협동조합, 바스크지방 9개 소비협동조합 경영난, 카하라보랄에 구제 요청, 7개 소비협동조합 합병•설립 | |
| 1969 | 카하라보랄 내 기업부 설치 | 카하라보랄 내 기업부문(Empresarial Division) 별도 설치, 부문 내 컨설팅 담당 |
| 시기 | 연도 | 주요사항 | 주요내용 |
|---|---|---|---|
| 1970년대 ~1980년대 |
1974 | 이케르란(Ikerian) 설립 | 공업기술개발연구소, 1982년부터 바스크 자치2021-06-18주로부터 연간 예산의 절반 보조, 외부 사기업에도 개방 |
| 1974 | 파고르(Fagor)의 경영 위기 | 가전제품 생산 협동조합 파고르엘렉트로도메스티코스(Fagor Electrodomesticos)의 경영 위기 | |
| 1978-82 | 울고르(Ulgor)의 경영 위기 | ||
| 1981 | 에로스키 대형매장 개설 | 에로스키 최초 하이퍼마켓 개설 | |
| 1984 | 오타로라(Oralora) 설립 | 경영자 양성 및 노동자조합원 훈련(협동조합 정신, 전문적 경영 능력 등) | |
| 1984 | 사회평의회에 이사회 교섭권 부여 | 사회평의회(조합위원회)에 이사회와 교섭할 수 있는 권한 부여 | |
| 1980-85 | 몬드라곤협동조합 시스템 재검토 | 2차 오일쇼크를 계기로 몬드라곤협동조합 시스템 재검토(카하라보랄과 라군아로 중심을 연계 대응, 카하라보랄과 개별 협동조합 간의 어소시에이션 계약 체결, 카하라보랄의 전체 질서 통제) | |
| 1984 | 카하라보랄 내 기업부문 명칭 변경 | 카하라보랄 내 기업부문(Empresarial Division)를 LKS(Lan Kide Suzutaketa)로 명칭 변경 | |
| 1987 | 몬드라곤협동조합 10원칙 채택 | 1차 전체총회에서 승인 | |
| 1987 | 몬드라곤협동조합 그룹(GCM) 형성 | 1차 전체총회에서 GCM(Modragon Cooperative Group) 출범 승인 | |
| 1989 | 교육 및 협동조합간 협력 기금 설치 | 2차 전체총회에서 승인 |
| 시기 | 연도 | 주요사항 | 주요내용 |
|---|---|---|---|
| 1990년대 ~2000년대 |
1991 | 중앙집권적 조직구조로 전환 | 3차 전체총회에서 GCM(Mondragon Cooperative Group)을 MCC(Mondragon Cooperative Coporation)로 개칭 |
| 1991 | 카하라보랄 내 서비스협동조합 설립 | 몬드라곤서비스협동조합(Mondragon Services S. Cooperative)의 운영비 65%를 카하라보랄이 부담하고, 카하라보랄은 금융부문으로 특화함. | |
| 1991 | 국제화 결저에 따른 협동조합 이탈 | 3차 전체총회에서 국제화 결정으로 개별 협동조합 이탈, 울마(Ulma) 그룹(건설, 포크리프트 생산, 석유관련설비, 로지스틱스, 패킹시스템 등으로 세계 각국에서 자회사, 합작회사 가짐)의 4개 협동조합 탈퇴 *탈퇴이유 : 국제시장에서 경쟁에 대흥하기 위한 독자 계획과 대처의 필요성, 지역에 뿌리내린 공업화 추구가 MCC의 부문별 재편 방침과 대립 | |
| 1990 | 에로스키와 에르콥(Erkop)의 결합 | 에로스키그룹이 농식품•서비스협동조합 그룹인 에르콥(Erkop)과 결합하여 생산자와 수직적 통합관계 형성 | |
| 1991 | 에로스키재단(FDE) 설립 | 소비자운동 및 식생활운동 전개를 위한 에로스키재단 설립 | |
| 2004 | 에로스키그룹 유통망 확대 | 에로스키그룹의 유통망은 하이퍼마켓, 스포츠시설, 여가문화생활시설 ATM, 스낵점, 프랜차이즈점 등 합계 1,837개에 달함. | |
| 1997 | 몬드라곤대학교 설립 | 기술전문학교, 이라카슬 에스코라(Irakasle Eskola), 에테오(Eteo) 3개 교육관계 협동조합의 지원으로 설립, 대학자체도 협동조합(교수, 교직원, 기업•연구센터, 학생이 평등한 이해관계자) |
| 시기 | 연도 | 주요사항 | 주요내용 |
|---|---|---|---|
| 2000년대 ~2010년대 |
2005 | 리테일 그룹 140개의 매장 오픈 | 5개의 대형 슈퍼마켓, 7개의 주유소, 에로스키 비아제스 49개 지점, 8개의 레저 및 스포츠 아울렛 매장, 49개의 향수매장 등 |
| 2005 | 파고르 일렉트로메티코스 제품 및 공정관리 품질 인증 | 유스칼리트(Euskalit)로부터 실버 Q를 인증받음. | |
| 2006 | 울고르(Ulgor) 창설 50주년 | caja Laboral은 세전 수익 17.1% 증가 관리 중인 자산은 11.8% 증가, 고객 대출 투자는 23.2% 증가 | |
| 2010 | MCC 호칭변경 | 전체총회 결의로 MCC를 몬드라곤(MONDRA-GON)으로 명칭 변경 *Mondragon은 지역명으로 사용됨 |
|
| 2011 | Galarreta(Hernani) 준공 | 공동공간으로 회사, 대학, 연구센터 함께 일할 수 있는 곳 | |
| 사회적 비즈니스 정책 2013-2016 승인 | 협동조합이 선호되는 부가가치 고용 창출을 위해 비즈니스 구조 전환(규모를 글로벌 시장에 맞춰 조정, 이머징 마켓을 지향, 전략적 파트너십 개발, 성장 가능성 낮은 조직 재 조직화, 등 중대한 변화) | ||
| 2013 | 라보랄쿠차(Laboral Kutxa) 탄생 | 카하라보랄이 지역 신용협동조합인 이파르쿠차(Ipar Kutxa)와 합병하여 라보랄쿠차(Laboral Kutxa) 탄생(바스크지방의 최대 은행) | |
| 2013 | 파고르엘렉트로도메스티코스 경영파탄 | 파고르(Fagor) 가전제품 생산 협동조합인 파고르에렉트로도메스티코스의 경영 파탄 | |
| 2014 | 파고르 엘렉틀도메스티코스의 위기 | 1900명의 조합원중 90%가 협동조합으로 재 고용되었다. | |
| 2016 | 경영쇄신 결정 | 전체총회에서 경영쇄신 방침(MONDRAGON of the future, 2017/2020 Socio-cooperative Policy) 결정 | |
| 2017 | 2600개의 신규 일자리 창출 그룹 재직 직원 8만명 돌파 |
※ "조완형(2018) 몬드라곤협동조합의 연대성·지역성 추구 전력과 국내 시사점"을 토대로 재수정
몬드라곤 협동조합의 사상과 가치
몬드라곤의 가치를 보여주며 많은 사람에게 변화의 인식을 심어줬던 사례로 꼽히는 사건은 몬드라곤의 전자기기 회사인 파고르의 파산 사건입니다. 몬드라곤은 조합원을 중요시 생각하며, 조합원이 있어야 조합이 있고, 그 조합이 경쟁력을 가질 수 있다고 생각했습니다. 그래서 파고르가 파산할 당시 파고르에서 근무하던 근로자들은 실직자가 되었지만, 체 얼마 되지 않아 다른 일자리를 구할 수 있었습니다. 이러한 일이 가능했던 이유는 실직자들이 몬드라곤 내의 다른 조합으로 취업을 할 수 있었기 때문입니다. 몬드라곤 협동조합은 협동조합 내에서 경영의 위기나, 재정적인 문제로 기업을 운영하기 어려울 때, 다른 기업이 실직 위기의 근로자들을 고용하여 실직 문제를 해결합니다. 또한, 몬드라곤 자체적으로 다양한 교육을 제공하는 등 여러 방면에서 끊임없는 지원을 하고 있습니다.
△ 사진 출처 : 몬드라곤 홈페이지_파고르
그렇다면 이러한 지원이 끊이지 않는 원동력은 무엇일까? 호세 마리아 신부가 처음 몬드라곤에 직업학교를 세우고 협동조합을 시작할 당시에 “모든 조합원이 동등한 자격을 가져야 한다.” 고 말했던 기준을 토대로 현재 몬드라곤은 모든 조합원에게 1인 1투표권이 있으며, 조합원의 정년은 65세이지만 퇴직 후에도 조합원 자격이 유지되며 7.5%에 가까운 이자를 지급하고 있습니다. 또한, 기업들이 수익이 안 나면 일자리 제공도 불가능하기에 세계 시장에서의 경쟁력을 중요하게 생각하였습니다. 경쟁력을 갖추기 위해서는 질 높은 생산품을 생산해야만 가능하다고 판단하였고, 그 결과 몬드라곤에서 생산되는 자동차 부품•건설•자동화기기 분야는 생산품의 60%를 수출하고 있습니다. 뿐만 아니라 다양한 프로그램과 지역사회 공헌활동을 하고 있습니다.
△ 사진 출처 : 공식 홈페이지 _ 다양한 프로그램 제공 및 지역사회공헌 활동
몬드라곤 협동조합의 10대 원칙
(1) 자유로운 가입(Open Admission)
‘몬드라곤’은 기본 원칙들을 수용하고 우리가 만들어낸 일자리에 직무상으로 적합하다는 것을 증명하기만 하면 모든 사람들에게 개방되어 있다. 그러므로 종교, 정치, 인종이나 성적 이유로 차별은 어떤 경우에도 있을 수 없다.
(2) 민주적 조직(Democratic Organisation)
노동자 조합원의 평등에 기초하는 조직으로서, 회사는 다음과 같은 내용을 갖는 민주적인 조직체로서 규정된다.
- 총회의 주권: 총회는 모든 조합원으로 구성되며 ‘일인 일표’의 원칙 아래 운영된다. - 경영조직의 민주적 선출: 특히 경영에 대해 책임을 지는 이사회를 말한다.(3) 노동자 주권(The Sovereignty of Labour)
몬드라곤에서는 노동이 자연과 사회, 인간을 개조하는 주요 요소임을 인식한다. 따라서 노동자는 협동조합기업을 조직하는 데 완전한 주권을 행사하며 창출된 부는 제공된 노동에 따라 분배된다. 그리고 여기에는 새로운 일자리 창출에 대한 확고한 결의가 있다. 몬드라곤에서 창출된 부는 노동에 비례해 조합원들 사이에서 분배되는 것이지 자본의 지분에 따라 분배되지는 않는다. 몬드라곤의 임금정책은 연대 원리로부터 영감을 얻은 것인데, 그것은 연대에 기초해 노동에 충분한 보수를 주자는 것이다.
(4) 자본의 도구적․종속적 성격(Instrumental and Subordinate Nature of Capital)
몬드라곤의 경험에서 자본은 기업 발전에 필요한 요소로서 노동의 수단이며 노동에 종속적인 것으로 간주된다. 그러므로 그것은 창출된 수익 전체에 직접적으로 연결되지는 않더라고 그것을 저축하는데 기울인 노력에 비추어 정당한 보상을 받아야 할 가치가 있는 것으로 이해될 뿐이다.
(5) 참여형 경영(Participatory Management)
이 원칙은 자주관리, 즉 경영에 대한 조합원의 참여를 점진적으로 발전시켜 나가는 것을 의미한다. 이를 위해 다음의 사항이 필요하다.
- 경영참여를 위한 적절한 장치와 통로의 개발 - 협동조합 경영변동 사항에 대한 투명한 정보 - 노동자 조합원에게 영향을 미치는 경제, 조직, 작업의 결정과정에서 조합원 및 그들의 대표자와 토의하고 협력하는 것 - 사회적 훈련 및 직업훈련 계획의 체계적인 적용 - 보다 큰 직무수행을 위한 내부훈련 계획의 수립(6) 급여 연대(Payment Solidarity)
몬드라곤은 연대에 기초하여 충분한 급여를 지급한다는 것을 경영의 기본원칙으로 천명한다. 연대는 기업수준뿐 아니라 대내외적으로도 추구된다.
(7) 상호 협력(Inter-cooperation)
협동조합간의 협동은 사업의 효율성을 위하여 다양한 측면에서 이루어져야 한다.
- 개별 협동조합들 사이의 관계 차원 - 몬드라곤과 바스크 및 스페인 협동조합 조직들 사이의 관계 차원 - 유럽 및 세계의 협동조합 운동과의 차원(8) 사회변혁(Social Transformation)
몬드라곤은 다음과 같은 방법을 통하여 지역의 경제적․사회적 발전을 도모한다.
- 획득한 순수익의 재투자: 비교적 큰 비율의 수익을 공동체적 특성을 갖는 기금에 투여하는데, 예를 들면 새로운 일자리의 창출을 돕는 중앙협동조합 기금과 같은 것이 있다. - 공동체 발전 활동 지원: 사회프로젝트 기금의 운용을 통해 교육 분야에 대한 지원이 활발한데 협동조합들의 순잉여 중 10% 정도를 할당하고 있다.(9) 보편성(Universality)
보편적 소명의 표현으로 몬드라곤은 사회적 경제의 영역에서 경제민주주의를 위해 일하는 모든 사람들과 연대를 표명하고 국제 협동조합 운동의 특징인 평등, 정의 및 발전이라는 목표를 지지한다.
(10) 교육(Education)
교육 및 훈련은 몬드라곤 협동조합 운동의 출발과 발전에서 결정적인 역할을 수행했다. 몬드라곤의 창시자이자 주도자였던 호세 마리아 신부는 항상 ‘인간에 의해 채택된 사상과 개념에 대한 교육은 대중의 발전과 진보의 열쇠가 된다.’는 점을 분명히 했다.
※ 출처 : 김성오(2012) 몬드라곤의 기적
도내 마을공동체들도 몬드라곤 협동조합같이 될 수 있을까? 마을공동체가 자생하기 위해서는 무엇이 필요하며, 어떻게 해야할까?
몬드라곤의 시작은 작은 마을에서 주민들이 힘을 하나로 모은 결과입니다. 일반적으로 몬드라곤 협동조합의 시작을 첫 번째 협동조합이 만들어진 1956년으로 보는 관점들이 있으나 사실은 1941년 시작된 주민운동부터라고 할 수 있습니다. 몬드라곤의 정신적 지주인 호세 마리아 아리스멘디 아리에타 신부가 몬드라곤 지역에 부임하면서 경제·사회적 부흥운동을 시작했습니다. 학교를 만들고, 주민들에게 웃음과 희망을 찾아주기 위해 약 15년 동안 다양한 주민운동을 추진했는데 이러한 노력 덕분에 첫 번째 협동조합이 만들어질 수 있었던 것입니다.그 이후에는 협동조합 네트워크를 구성하여 성장의 발판을 마련하였습니다. 기술력과 자본력을 갖춘, 경쟁력 있는 제조업을 발전시키기 위해 노동인민금고를 설립했고, 기술연구소들을 만들어 빠르게 발전하는 제조업 기술변화에 대응하고자 하였습니다. 또한 노동자 조합원들의 안정된 노동환경 조성을 위해 사회보장 협동조합(라군아로)을 만들기도 하였습니다. 이는 몬드라곤 노동자 조합원들에게 의료, 산재, 고용, 연금보험의 성격을 종합적으로 갖는 복지시스템입니다. 이러한 기능들을 하나의 네트워크로 구성하고 운영하였던 것이 몬드라곤 협동조합이 성장하는데 가장 중요한 요인이었다고 볼 수 있고, 지금의 몬드라곤을 있게 한 이유입니다.
물론 지금 당장 강원도 마을공동체들이 몬드라곤 같은 거대한 규모의 협동조합 네트워크가 되기는 힘들 것입니다. 몬드라곤이 이렇게 성장할 수 있었던 이유는 고도성장 국면에서 제조업을 중심으로 성장하는 전략이 시기적으로 잘 맞았을 수도 있기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 몬드라곤이 주는 네트워크의 경험 자체는 매우 중요한 자산이라고 생각합니다. 몬드라곤이 거대한 협동조합 네트워크로 성장할 수 있었던 계기에 대해 생각해보고, 작은 주민운동부터 하나씩 실천하여 이를 올바른 방향으로 발전시켜 우리 공동체에게도 적용한다면 도내 마을공동체들도 자생할 수 있는 능력을 갖출 수 있을 것이라고 생각합니다.
